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集团管控模式是一种动态平衡，把握好七大关键因素，将内部因素与外部环境的发展变化不断调整，企业集团才能稳步发展，避免大厦将倾、帝国崩塌
一般来讲，一家企业发展到集团公司规模之后，企业的生存能力应该得到极大的改善，一般性质的市场风云变化不再对集团企业构成生存危机。然而一系列的企业帝国崩溃事件不断发生，一些百年基业一夜之间不复存在：
·英国百年企业巴林银行因为其在新加坡分支机构一位职员的违规操作导致破产
·德国十大企业集团之一的MG集团因为集团总裁背着董事会投资石油期货，导致公司损失几十亿马克，不得不出售旗下大量优良资产才得以自救
·曾经构建出庞大金融帝国的德隆集团，因为资金链问题崩溃，留下一个上百亿元的资金漏洞
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大型企业集团轰然倒塌总是令人触目惊心，但成功案例更是不计其数，这种现象表明，集团管控是一个十分复杂的问题，必须从更深的层面挖掘集团管控成败的关键因素。
总体来说，集团管控成败的关键因素有七个方面，即：清晰的战略规划和实施、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制。企业的集团管控的成败，源于对上述七个因素的理解程度、实现能力，以及基于上述能力现状的管控模式选择。下面将结合案例逐一剖析每一个因素对集团管控的影响。
清晰的战略规划和实施。A公司是一家院所改制企业，拥有国内领先的科研水平，企业决策层认为公司在六类产品业务上具有技术领先优势，而且市场前景看好，于是于2004年中期同时开始投资或扩建六条生产线，预计在一年内陆续建成投产，并采用事业部式集团管控模式。然而到2004年底，资金链出现紧张，2005年初由于产品出现工艺技术问题不能按时上市，接下来是营销队伍规模不足等一系列问题接踵而来。
战略规划对一家企业具有决定性的指导作用，在战略规划中不仅要明确公司的发展愿景目标，还有业务选择这一重要环节，从众多业务中挑选出企业的重点业务、成长业务、培育业务以及维持或淘汰业务，目的是明晰企业拥有的资源，并在资源条件允许下、最大化地利用资源。科学、客观的战略规划将为企业发展指明方向，为企业健康发展创造良好的前提条件；相反，非理性的战略规划只是企业决策者的一厢情愿，最终将被市场惩罚。
投资回报能力。企业经营是一项投资活动，既然是投资活动，就要考虑回报率，也就是企业的经营性利润。在一个资本市场健全的环境下，企业的投资回报率必须大于资本市场利率，为投资人创造超额价值。如果经营利润率低于资本市场利率，就应是企业考虑改变或者割舍的时候。资本市场对企业的检验是无情的。
金融帝国德隆集团通过企业并购，资产规模一度超过200亿元，然而其采取的策略是用新并购企业的现金流来填补以前并购的资金亏空，集团下属企业的造血能力（即投资回报能力）常常远低于我国资本市场利率，集团发展状况极不健康，进入了资金恶性循环，最终资金链断裂，帝国大厦崩溃。 | 
